Equilibrio Innovación a través Ambidextrismo Organizacional

Equilibrio Innovación a través Ambidextrismo OrganizacionalNota del Editor: Esta es la primera parte de un artículo de dos partes, co-escrito por Ralph-cristiana Or de Innovación Integral y la innovación-3 ‘s Frank Mattes.

Ambidestreza organización se está convirtiendo en un factor clave para el éxito en muchas industrias. Con un ambidiestro correcta puesta a punto, las empresas pueden equilibrar de manera óptima las innovaciones radicales e incrementales. En este artículo, estamos mostrando la necesidad de la organización ambidiestra, introducir el concepto, mostrar cómo se puede implementar y ofrecer estudios de casos de las principales empresas alemanas.

Radicales e incrementales Innovación – dos tipos de innovación

En la mesa de la ruleta, hay que tomar decisiones. Usted puede poner un poco de dinero en diferentes números para aumentar las posibilidades de una recuperación moderada. O se puede poner todo en uno o dos números y esperar lo realmente grande victoria. Gestión de la innovación puede tener un aspecto como la ruleta – con una diferencia fundamental: no se puede optar por no jugar en absoluto.

Cada empresa tiene que hacer sus apuestas, también, a la hora de desarrollar los productos, servicios, procesos y modelos de negocio que aseguren el flujo de caja de mañana. Uno encuentra que las empresas están apostando de dos maneras, dependiendo del nivel de innovación que se persigue. En la teoría de la gestión de la innovación moderna, los términos “incremental” y “radical” (este último también llamado “gran avance”) se utilizan con frecuencia para describir el grado de innovación de un modelo de producto, servicio, proceso o negocio.

Comúnmente, la innovación incremental se define como el perfeccionamiento, mejora y explotación de la tecnología existente, ofertas y modelos de negocio. Innovaciones incrementales como base y fortalecer la aplicación de los conocimientos existentes y posteriormente fortalecer las capacidades de las empresas existentes y su diseño de negocio dominante. La gestión de la innovación incremental se caracteriza por la fiabilidad, la previsibilidad y de bajo riesgo. Ejemplos de innovaciones incrementales incluyen el iPod video, blanquear pasta de dientes y el sistema operativo de Microsoft Vista.

Por otra parte, las innovaciones radicales se definen generalmente como innovaciones con características que ofrecen mejoras en el rendimiento o coste, que dan lugar a la transformación de los mercados o la creación de otros nuevos. Normalmente se describen a través de “Nuevo a las características de rendimiento del mundo”, “significativo (5-10x) la mejora de las características conocidas” y / o “(30-50%) Reducción significativa de costos”. Las innovaciones radicales se basan en descubrimientos tecnológicos fundamentales y por lo tanto son nuevos en la industria de la empresa y / o sustancialmente y ofrecen nuevos beneficios y un mayor rendimiento a los clientes. En muchos casos, las innovaciones radicales que implicaban la creación de un nuevo modelo de negocio. Los ejemplos incluyen el iPhone original, imágenes de resonancia magnética (MRI) y el teléfono.

Exploración y explotación: los reglajes apoyo a la innovación radical e incremental

Los sistemas de gestión de la innovación que las empresas de construcción hasta hace 5-10 años fueron dirigidas implícitamente ideas “explotan” y el conocimiento de los mercados y las tecnologías existentes. Para lograr esto, las empresas normalizadas sus procesos de innovación e implementado Fase / esquemas Gate, planes maestros para el nuevo desarrollo de productos y gestión de cartera de proyectos – todos ellos destinados a establecer el control sobre el proceso de innovación y reducir al mínimo los riesgos inherentes a la innovación.

Es cierto que en los libros de texto económicos se encuentran numerosos ejemplos de empresas que, además de la aplicación de este tipo de sistemas de gestión de la innovación estandarizados también introdujo innovaciones radicales – pero si te fijas bien, sus sistemas de gestión de la innovación no han sido diseñados para soportar una búsqueda sistemática de innovaciones radicales. Muy al contrario: Ideas para innovaciones radicales se separaron por filtración regularmente ya en las primeras etapas del embudo de la innovación.

Al mismo tiempo, las empresas establecidas fueron desafiados y una serie de industrias de transformados por los nuevos operadores que las necesidades previstas de los clientes que aún no existentes y los mercados y “exploran” nuevas tecnologías, servicios y / o nuevos modelos de negocio que persigue. Los ejemplos se pueden encontrar en muchas industrias como Retail (Amazonas), Automoción (Tesla, Better Place) o viajes (Expedia).

Las empresas con una cartera de exploración / explotación equilibrada lograr mejores resultados

Hay por lo menos dos fuertes indicios de que un equilibrio óptimo de exploración y explotación vale la pena en términos financieros:

En primer lugar, un estudio conjunto realizado por las Universidades de Helsinki y Minnesota [Uotila et al:. Exploración, explotación y resultados financieros de S & P 500 empresas; Strategic Management Journal, 30 (2009)] mostró que para muchos sectores existe un equilibrio óptimo entre exploración y explotación. Esta investigación muestra que la asignación óptima es una función de la intensidad de I + D de la industria – es decir, la mayor dinámica de la tecnología de la industria de la más alta es la ganancia de la exploración de la orientación de la empresa.

En segundo lugar, la Harvard Business Review [Bansi Nagji, Geoff Tuff, Gestión de la Cartera de Innovación, http://hbr.org/2012/05/managing-your-innovation-portfolio/%5D Recientemente se ha mencionado algunos estudios de empresas en los sectores industrial, tecnología, y los sectores de bienes de consumo que se centraron en la cuestión de si cualquier asignación especial de recursos en base, iniciativas adyacentes y avance correlaciona con un rendimiento significativamente mejor que se refleja en precio de la acción.

En efecto, los datos revelan un patrón: Las empresas que asignan en promedio el 70% de sus fondos de innovación para las innovaciones incrementales en el núcleo (“apuestas seguras”), el 20% de los adyacentes, y el 10% a / avance / iniciativas de alto riesgo radicales superado a sus compañeros, por lo general la realización de una prima del 10% al 20% P / E. A nivel de la empresa, la asignación de los recursos de I + D puede variar, dependiendo de vista de la empresa en la industria, el nivel de desarrollo y la competitividad.

El 70-20-10 es atractiva para los analistas financieros, así por lo que implica sobre el equilibrio entre el crecimiento previsible a corto plazo y las apuestas a largo plazo.
ejemplo: co-fundador de Google, Larry Page, dijo a la revista Fortune que la empresa se esfuerza por lograr un equilibrio 70-20-10, y se le atribuye el 10% de los recursos que se dedican a las actividades innovadoras con todos verdaderamente nuevas ofertas de la compañía.

El reto en la exploración y explotación de equilibrio

Hay un buen número de dimensiones en las que la exploración es diferente de la explotación. Estos se extienden a las dimensiones de la organización, los procesos y cultural:

Esta sola tabla muestra ya que será difícil de manejar exploración (es decir, la innovación radical) y explotación (es decir, innovación incremental) en una gestión homogénea de la innovación puesta a punto.

En la práctica, las empresas encuentran que hay dos razones más importantes que hacen que sea evidente que se necesita una mejor puesta a punto de ejecutar simultáneamente la exploración y la explotación:

• Innovaciones radicales tienden a cuestionar la base de productos básicos y el modelo de negocio principal. En muchos casos, esto podría afectar negativamente los indicadores clave de rendimiento en los que se mide la gestión de la empresa. Además, la innovación radical generalmente entra en conflicto con actividad principal en términos de criterios de rendimiento (por ejemplo, las expectativas de los accionistas) y la asignación de recursos correspondiente. De ahí que en muchos casos la gestión se opondría a las innovaciones radicales.

• Por último, las innovaciones radicales plantean una serie de retos de gestión – tales como (a) reconocer las oportunidades, (b) vivir en la incertidumbre y la ambigüedad, (c) participar en el aprendizaje del mercado, (d) el desarrollo de nuevos modelos de negocio, (e) adquirir recursos , (f) proyectos de transición, y (g) las iniciativas individuales de valor – que a menudo no son tratados por los sistemas de gestión existentes.

Ambidestreza Organizacional: Un enfoque para equilibrar la exploración y explotación

En un contexto más amplio, las cuestiones planteadas con el equilibrio de innovaciones incrementales y radicales se refieren a la decisión de una empresa para hacer frente simultáneamente a objetivos (reales o percibidos) en conflicto como la alineación de la organización frente a la adaptación, el cambio evolutivo vs revolucionaria o la eficiencia de fabricación frente a la flexibilidad.

Los científicos han acuñado el término “ambidiestro” para este tipo de dilemas “doble cara”. La palabra “ambidiestro” se deriva de la raíz latina “ambición” – que significa “ambos” – y “Dexter” – que significa “correcto” o “favorable”. Por lo tanto, “ambidiestro” es, literalmente, “tanto a la derecha” o “a la vez favorable”.

En el contexto de la innovación, las investigaciones sobre la actualidad ambidestreza organización tienen dos supuestos básicos. En primer lugar, la relación entre la explotación (es decir incremental de la innovación) y la exploración (es decir, la innovación radical) es ortogonal en lugar de dos extremos de un continuo:

En segundo lugar, a pesar de innovación incremental y radical requiere por lo general muy diferentes mentalidades y las rutinas organizacionales, ambas actividades podrían todavía ser ejecutados bajo un mismo techo corporativo.

Crédito de la imagen: simonsfoundation.org

– See more at: http://www.innovationexcellence.com/blog/2013/07/11/balancing-innovation-via-organizational-ambidexterity/#sthash.G1YH6lM2.dpuf

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