Una nueva perspectiva sobre diseño de servicios, conocimiento y …

magínese usted se muda a una nueva ciudad y después de un tiempo decide que cortar el pelo o conseguir un nuevo peinado. Para algunas personas, esto podría ser un pensamiento aterrador. Basándose en su conocimiento de las consecuencias de no encontrar un nuevo peluquero que es “tan bueno como” el que solía tener, ¿cuáles serían sus opciones de estar en una situación así? Es probable que a su vez a sus conocidos locales para escuchar sus sugerencias y experiencias. A continuación, puede visitar personalmente algunos de los salones de belleza sugeridas para ver si cumplen con sus expectativas en los estilos y presupuestos. Eso es un comienzo. Pero ¿no sería estupendo si pudiera presentar sus experiencias previas a esta nueva peluquería, mostrando imágenes y valoraciones de esas experiencias? Después de todo, todo ese conocimiento que ha creado en sus anteriores visitas a la peluquería es ahora el recurso más útil que pueda desear para que te guíe en esta nueva experiencia.

Pero la verdad es, que el conocimiento no es fácilmente disponible. Sin duda alguna, tendrá que empezar de cero. Vas a tener que probar las opciones disponibles aquí y allá, hasta que esté seguro de haber restablecido la “base de conocimientos” en esta nueva ciudad.

Eso es lo que es, pero definitivamente no es la forma en que debe ser. Las tecnologías disponibles en la actualidad hacen que sea muy fácil crear una plataforma que puede recopilar datos de sus experiencias que van a un salón de belleza de una manera muy fácil y gratificante. El desarrollo de un sistema (por ejemplo, una aplicación, un sitio web, etc) que pueden acumular puntos clave en el acuerdo entre los peluqueros anteriores y que sería razonablemente fácil de implementar en la actualidad. Por ejemplo, en lugar de hacer un simple “espejo de pie” al final del corte de pelo, no puede haber un sistema que recoger privada fotos o videos de su corte de pelo final y subir a una plataforma (por ejemplo, el uso de una tableta conectada a la Internet), junto con su nombre y el de la peluquería, por lo que la provisión de servicios futuros mucho más fácil.

Después de eso, usted podría calificar la experiencia atribuir niveles de satisfacción para cada una de las fases de servicio basados ​​en los beneficios percibidos que crees que tienes de ellos. El peluquero (s) también podría añadir la experiencia que tuvieron con usted a su perfil, clasificándola en función del tipo de cabello, su personalidad y el propósito del estilo de pelo específico.
Las posibilidades de añadir todo tipo de información son demasiado amplias para se presentan aquí, pero (por mencionar algunos) incluso los productos químicos aplicados a su pelo podría hacerse explícito y relacionada con la percepción definitiva de los beneficios, incluyendo las alergias y otras reacciones no deseadas, que fue registrado por usted y el proveedor de servicios.

Todas esas posibilidades, o mejor aún, los potenciales servicio innovaciones que se ponen de manifiesto si nos fijamos en ellos a lo largo de la lente de una nueva “lógica” a las prestaciones de servicios: la lógica de servicio-dominante.

Es hora de cambiar tu perspectiva de la lógica de servicio.

Se sabe que miles de directivos de las empresas de todo el planeta se enfrentan al reto de crear servicios que sean lo suficientemente innovadores no sólo para complacer a los clientes, sino también para aumentar los ingresos. Por desgracia, hasta hace poco, estos gerentes tenían muy pocas herramientas para ayudarles a hacer frente a esa tarea. Y aún hoy, después de décadas de investigación, los dos conceptos de servicio y la innovación siguen siendo un tema muy complicado (ya veces engañosa). Estos son conceptos que implican debates dramáticos entre los académicos y los profesionales. Hacer frente a los retos de la innovación con el aprovechamiento de los resultados del negocio, ya sea en una investigación o en la tienda al por menor, es de enormes proporciones.

La mayoría de las técnicas modernas disponibles para Planos de servicios se basan en la “línea de visibilidad” chart, y tienen “tiempo” como su principal motor (Shostack 1984;. Bitner et al 2008). Hoy en día no es posible definir servicio como una “secuencia de tiempo de eventos” más. Esto no es lo que un servicio fundamentalmente se trata. Las herramientas que se estructuran sobre la base de períodos de pre-servicio, servicio y post-servicio, como la lona Customer Journey (Stickdorn y Schneider 2010), o los que se centran en la interpretación de la presente con lentes que se basa en el pasado-como el de negocios Modelo Canvas Generación (Osterwalder y Pigneur 2010), que se basa en el antiguo plan de negocios fundamentales-no captan las posibilidades de un desmaterializados y gran mundo-da-ta-revolucionado.

Lo que queremos decir con esto es que su característica más fundamental es el hecho de que fueron creados bajo la “lógica de los bienes-dominante” paradigma, es decir, que utilizan lentes que son aptos para una economía industrial basada en el producto. Los fundamentos de estas herramientas fueron creadas antes de la labor de los profesores Robert Lusch y Steve Vargo proponer la lógica de servicio-dominante en 2004 (Vargo y Lusch 2004). Sólo por mencionar uno de los varios conceptos nuevos propuestos por SDL, que define el servicio como la aplicación de los activos intangibles en beneficio propio o de otros. Esta definición nos ha dotado de una nueva comprensión de lo que un servicio es, y lo más importante, lo que puede ser. En una época en que los datos personales se está convirtiendo en todas partes, para ser capaz de comprender y documentar un servicio como una aplicación de los activos intangibles es algo revolucionario.

A principios de 2011, después de un intercambio de ideas con el Profesor Vargo sobre las interesantes posibilidades que se presentan por la aplicación de técnicas de diseño y gestión de los conocimientos sobre los desafíos que plantea la gestión de los servicios, hemos aceptado el reto de proponer un nuevo marco basado en la lógica de servicio-dominante (SDL). Por lo tanto, el objetivo principal era desarrollar un marco académicamente válida para crear servicios humanos centrados en los procesos de provisión continua innovación, a partir de la lógica de servicio-dominante como premisa fundamental. Para ello, comenzamos a desarrollar y probar varias combinaciones de conceptos provenientes de la concepción y el campo de la gestión del conocimiento. Después de dos años de investigación (aunque todavía no se puede considerar una versión final), ya es posible ver que las ideas que discutimos en 2011 son eficaces y coherentes.

A través de este trabajo de dos años, fue posible para investigar y presentar una base teórica interdisciplinaria de entender el proceso de innovación de los servicios. Como resultado de este esfuerzo de combinar diferentes áreas de conocimiento, hemos propuesto varias modificaciones a la “línea de visibilidad” técnica. En total, el marco propuesto crea 20 contextos diferentes en los que el servicio puede ser diseñado y evaluado para su posible mejora. Fue nombrado como SECI + Diseño Lógica 20/20 (SDL-20/20), debido a sus premisas fundacionales y también debido al hecho de que dispone de 20 contextos específicos a través de la que un servicio puede ser diseñado y mejorado. Como se ilustra en la Figura 1, que abarca contextos de diseño de servicios que van desde (a) diseño de oportunidades de socialización para los clientes como para crear conocimientos en la fase de descubrimiento a (b) el diseño de procesos homogéneos de apoyo en la fase de entrega.

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Figura 1 – Un modelo de servicio centrado en el hombre: Una ilustración del salón de pelo

El propósito de este texto, como se ilustra en la Figura 1, es ofrecer una aplicación simplificada del marco. El contexto en el que hemos elegido para demostrar este marco es un salón de belleza. Este contexto no es tan simple como podría parecer. Después de todo, cuando se trata de la vanidad humana, no hay nada que se puede decir para ser simple. El diagrama anterior presenta los principales elementos del marco y sirve para demostrar la aplicación del marco resultante sobre el anteproyecto de un servicio efectivo “, como se construyó”.Esta figura muestra principalmente los “flujos de conocimiento” que están presentes en una sesión de corte de pelo en una peluquería. El texto siguiente resume los principales componentes del marco SDL-20/20 tal como se aplicó en el contexto de servicio antes mencionado (una descripción más detallada del marco se puede encontrar aquí ).

La complejidad de un servicio puede difícilmente ser detallado en su totalidad por una representación gráfica. Pero confiar en modelos demasiado simplista puede obstaculizar los esfuerzos de los diseñadores para explorar todas las posibles novedades posibles. El marco SDL-20/20 ofrece un mejor equilibrio entre la complejidad y la simplicidad, ayudando a las organizaciones a entender y comprometerse a actuar a favor de la innovación de servicios.

Servicio Human-Centered

Como se puede ver en el marco propuesto para SDL-20/20 blueprinting servicio que se muestra en la Figura 2 y se ilustra en la Figura 1, el eje vertical y horizontal de la técnica tradicional se modificaron y las zonas se crearon dentro de la tabla. Con la ampliación de la rúbrica de los cinco contextos propuestos por las técnicas habituales de atención anteproyecto de los 20 diferentes, que refleja más de cerca la experiencia de servicio real.

SECI2_high.jpgFigura 2 – SDL-20/20 gráfico: sus capas y componentes

La aplicación de este marco en un servicio de peluquería muestra varias oportunidades para la innovación, que se hacen especialmente evidentes en el conocimiento explícito swim-lane (véase el cuadro rojo en la Figura 1). Más allá de simplemente poner de relieve la falta de soluciones en la prestación de apoyo a los procesos de creación de conocimiento que se producen durante la prestación del servicio (ver los cuadros de color azul y naranja en el cliente y el conocimiento de los proveedores de natación-carriles), sino que también apunta a las oportunidades de innovación en el diseño de procesos y sistemas de captura (Conocimiento explícito) la experiencia que el cliente y el peluquero tienen durante la prestación del servicio.

Fase de Descubrimiento
Con base en el marco propuesto, el diseño de procesos y sistemas en el conocimiento explícito nadar carriles configuraría una gran oportunidad para la innovación (véase el cuadro rojo se cita). Por lo general, los clientes eligen un salón de belleza con base en sus experiencias anteriores. Esto significa que el proceso de descubrimiento ocurre durante las relaciones sociales de los clientes anteriores, dando lugar a la percepción de las tendencias de moda y peinados preferidos.

Después de un cliente descubre cómo s / que le gustaría tener su pelo hecho y en el que Peluquería, s / él se pone en contacto con el proveedor y programa una cita o simplemente va a la peluquería. La mayor parte del tiempo, el conocimiento explícito muy limitada está disponible para el cliente o bien el peluquero el uno del otro. Los iconos expresadas en esta parte del lienzo representan este cliente el acceso a una cantidad limitada de puntos de contacto de información como los anuncios, página web del salón y, tal vez, los premios y reconocimientos institucionales. Por otro lado, la peluquería por lo general también tiene poco acceso a cualquier conocimiento explícito sobre el cliente previsto.

Definición Fase
La fase de definición se inicia cuando el cliente ha identificado qué peluquería proporcionará el servicio y finaliza cuando están de acuerdo en cómo se viste el pelo. Durante ese tiempo, y con base en las revistas de moda, fotos personales y catálogos de estilo de cabello (todas ellas son formas de conocimiento explícito), tanto hablar de preferencias de estilo de pelo y posibilidades del pelo del cliente para ser vestidos hasta que llegan a un acuerdo común. En una situación convencional, sin el conocimiento se hace explícito sobre este acuerdo.

Fase de desarrollo
El proceso de desarrollo de pelo lavado y corte se inicia. Varias discusiones ocurren durante ese tiempo, todo ello encaminado a reafirmar los acuerdos alcanzados hasta ese momento o posiblemente definiendo nuevos, basados ​​en la evolución del servicio. Nada se registró a partir de esta experiencia, a excepción de los recuerdos de la gente.

Entregar Fase
Al final, la peluquería hace el “espejo de pie” en torno a la cabeza del cliente para conseguir el acuerdo final sobre el servicio que se proporciona. El cliente, al percibir que se alcanzaron los beneficios previstos, procede a pagar y sale del salón. Una vez más, nada se hizo explícito en una forma que pueda servir como punto de partida para el próximo servicio de peluquería.

SDL-20/20 y Conocimiento Explícito

Como se puede observar en el gráfico propuesto (Figura 3), la socialización y las fases de internalización puede tener lugar en diferentes lugares, debido al hecho de que las interacciones entre el cliente y el proveedor pueden cruzar varios tipos de límites, es decir, a través de teléfonos móviles, Internet, publicidad , las interacciones cliente-cliente, etc Esta es una de las razones por las que no existen líneas de “visibilidad”, “interacción” o “interacción interna.” Por lo tanto, la “evidencia física” de las técnicas BluePrinting anteriores se redefinió y rebautizado Conocimiento explícito. Este concepto nos permite abarcar una amplia gama de pruebas de servicio que no son siempre “físico”, en el sentido de que no tienen una forma tangible, pero todavía puede ser almacenada o transmitida, al igual que la percepción acerca de la experiencia de servicio, por ejemplo.

El marco que se presenta aquí, de una manera muy simplificada, se basa en un fundamento teórico interdisciplinario y está dirigido a dar sentido al proceso de innovación de los servicios bajo las luces de la lógica de servicio dominante y la nueva era digital. Como resultado de este esfuerzo de combinar diferentes bases de conocimiento, se propusieron varias modificaciones a la antigua “línea de visibilidad” técnica, que sigue siendo la base para la mayoría de las técnicas para Planos de servicios utilizados por las organizaciones en el momento actual.

Después de la llegada de la lógica de servicio-dominante, estos marcos anteriores (Shostack 1984;. Bitner et al 2008) pueden considerarse obsoleta. Un nuevo modelo tenía que ser creado para aprovechar las posibilidades que ofrece la economía real y orientada al servicio. Por lo tanto, creemos que el marco SDL-20/20 tiene el potencial para cristalizar el punto de vista innovador radical propuesto por el Servicio de la lógica dominante en las nuevas propuestas de servicios, permitiendo a los administradores de servicios de todo el mundo para aprovechar la increíble cantidad de energía innovadora.

SECI_3_high.jpgFigura 3 – SECI + Diseño Marco Lógico

Volver a la peluquería

Lo que queda es que la documentación de los flujos físicos de las personas y las cosas cuando se trata de innovación de los servicios no es suficiente. Lo SDL y las revoluciones Big Data muestran claramente, es que también tenemos que ser capaces de entender el flujo de los activos intangibles, y en especial los “flujos de conocimiento” que suceden en el fondo durante el viaje de los usuarios de todo el servicio.

Cuando se produce un corte de pelo o cualquier otro servicio, la cosa más importante que usted y su proveedor pueden llegar a la final es el conocimiento que ambos co-creado durante la experiencia. Es este conocimiento el que sea o no le traerá de nuevo a ese proveedor de servicios. Es este conocimiento que apoye su decisión de pagar más o pagar menos cada vez que utilice un servicio particular.

El poder no sólo para externalizar este conocimiento, pero que el proceso más eficaz de creación de conocimiento (socialización, exteriorización, combinar e internalizar) debe ser el objetivo final de las organizaciones de servicios innovadores.

Sin embargo, hoy en día, cada vez que salga un salón de belleza, no importa lo feliz que eres, el valor-el verdadero conocimiento que fue co-creado-no se suelen colgar en alguna parte sin cuidado. ¿Qué te hizo “lucir bien” después de un corte de pelo, o lo que hace una organización de servicios “se ve bien” después de una prestación de servicios, es, precisamente, lo que no puede ser “visto”. Así las líneas de visibilidad serán de ninguna utilidad para usted en este asunto.

El marco SDL-20/20 fue desarrollado precisamente para permitir a las organizaciones a dar sentido a los conocimientos fundamentales flujos de ver y actuar eficazmente sobre ellos.
Agradecimientos
Este artículo fue escrito por Tennyson Pinheiro y Mauricio Manhães. La mayor parte de los conceptos e ideas que se utilizaron para apoyar estos argumentos se basan en una extensa revisión de la literatura basada en la investigación de la tesis doctoral de Mauricio Manhães en Ingeniería y Gestión del Conocimiento de la Universidad Federal de Santa Catarina – Brasil, en cooperación con la Escuela Internacional de Köln de Diseño / Universidad de Ciencias Aplicadas de Colonia – Alemania. Esta investigación es apoyada por la CAPES fundación, organismo dependiente del Ministerio de Educación de Brasil, y el SEDES – Centro de Servicio de Diseño de Investigación, Colonia, Alemania.

Un agradecimiento especial a Andre Vicente, estratega visual en LIVEWORK Brasil.

Referencias
Bitner, MJ, Ostrom, A. & Morgan, F., 2008. Blueprinting Servicio: Es una técnica práctica para la innovación de servicios. California Management Review, 50 (3), pp.66-94. Disponible en Google Scholar [Consultado el 26 de abril de 2012].
Consejo de Diseño, 2007. Un estudio del proceso de diseño, Londres.
Manhães, MC, 2010. Innovación en los servicios y el proceso de creación de conocimiento: una propuesta de un método de diseño de servicios. Universidad Federal de Santa Catarina -. Brasil
Nonaka, I., Toyama, R. & Konno, N., 2000. SECI, Ba y liderazgo: un modelo unificado de creación de conocimiento dinámico. La planificación a largo alcance, 33 (1), páginas 5-34.
Osterwalder, A. & Pigneur, Y., 2010. Modelo de Negocio Generación T. Clark, ed., John Wiley & Sons. Disponible en: Consulteam.be [PDF] .
Shostack, G., 1984. Diseñar los servicios que ofrecen. Harvard Business Review, (84115). Disponible en: Google Scholar . [Consulta: 06 de junio 2013].
Stickdorn, M. & Schneider, J., 2010. Este es el Servicio Design Thinking, Amsterdam: BIS. Disponible en: ThisIsServiceDesignThinking.com .
Vargo, SL y Lusch, RF, 2004. Los cuatro mitos de la comercialización de servicios: Restos de un bien-Based, modelo de fabricación. Journal of Research Service, 6 (4), pp.324-335.
Weick, KE, Sutcliffe, KM y Obstfeld, D., 2005. La organización y el proceso de sensemaking. Organización de Ciencia, 16 (4), pp.409-421. Disponible en:Informs.org [Accedido Junio ​​12, 2011].

 

fuente:  http://www.core77.com/blog/columns/a_new_perspective_on_service_design_knowledge_and_hair_salons_25341.asp?utm_medium=email&utm_campaign=Core77+September+Newsletter&utm_content=Core77+September+Newsletter+CID_20c3da17777b9c241705e25ae28548a2&utm_source=Campaign%20Monitor&utm_term=A%20NEW%20PERSPECTIVE%20ON%20SERVICE%20DESIGN%20KNOWLEDGE%20AND%20HAIR%20SALONS

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